2016年鄭州大學遠程教育10月期末考試企業戰略管理答案

一、 單項選擇

1-5BBBBD  6-10 CDBDD

二、 判斷題

11-15 BBBBA   16-20 ABBBB

三、多項選擇題

21、AB   22、AB   23、ACDE   24、CD   25、ABCDE

四、簡答題

1、答：董事會代表所有者（股東）的利益參與企業戰略管理。企業的戰略決策是由董事會主導的，董事會是企業主要的戰略決策力量，董事會控制著企業的戰略方向和績效，確保企業遵循一定的戰略范式。

2、答：市場包含三個主要因素，即：有某種需要的人、為滿足這種需要的購買能力和購買欲望。市場的這三個團表是相互制約、缺一不可的，只有三者結合起來才能構成現實的市場，才能形成確切的市場規模和容量。例如，一個國家或地區人口眾多，但收入很低，購買能力有限，則不能構成容量很大的市場；又如，其購買力雖然很大，但人口很少，也不能成為很大的市場。只有人口既多，購買力又高，才能成為一個有潛力的大市場。但是，如果產品不合適需要，不能引起人們的購買欲望，對銷售者來說，仍然不能成為現實的市場。所以，市場是上述三個因素的有機統一體。市場是指具有特定需要或欲望，而且愿意并能夠通過交換來滿足這種需要或欲望的全部潛在顧客。因此，市場的大小，取決于那些有關某種需要，并擁有使別人感興趣的資源，同時愿意以這種資源來換取其需要的東西的人數。

3、答：規模經濟是指伴隨生產能力的擴大而出現的生產批量的擴大帶來的單位產品成本的下降。規模經濟的來源主要有：大規模標準化產品帶來的直接生產成本下降和間接管理成本的減少；固定成本分攤的降低；大規模采購和銷售帶來的成本優勢；連續生產過程統一在一個企業內帶來的成本節約；大規模生產中的學習曲線效應。

4、答：1有利方面

1 可有效規避經營風險增強借債能力

企業將精力集中于單一行業或市場更容易受到宏觀經濟波動或偶然性

事件影響,從而造成虧損甚至倒閉,而根據證券投資組合理論多元化經營使

得企業將資源分布于多個方面,有效避免了企業對單一產品或市場的依賴性,

使得企業可以用其他產品或市場的成功來彌補虧損. 另一方面,正因為實施

多元化的企業相對風險較低,其借債能力相對于多元化之前會有所提高.

2 可把握機會優化資源配置資源效用最大化  

對于企業來說,市場機會有時就是至關重要的戰略機會,有效把握機會實

施多元化可以實現企業的關鍵性轉變,同時企業的原材料、設備、技術、管理、

市場、信息、人才等資源在多元化過程中會得到充分利用,產生協同效應從而

提高資源利用效率,提高資源的效用價值.如海爾集團在97年進入家居行業

在98年進入知識產業都取得了巨大的成功實現了資源的優化配置。

3 協同效應降低交易成本   

多元化擴大了企業的原來邊界,可以使企業的外部非確定性交易契約變

為內部合約,如縱向一體化可以帶來原料或營銷成本的節約,橫向一體化可以

減少不必要的同業競爭。如海爾集團通過合并、收購、合資、控股等方式實

現了從只生產電冰箱到世界家電巨頭的快速轉變。

4 建立企業內部資本市場可緩解資金不足

在當前宏觀經濟環境下,資金嚴重制約著企業的發展,融資成為企業生存

的關鍵因素,而多元化經營則為企業營造了一個很大的內部資本市場,企業可

以通過內部不同方面資金的調度在一定程度上解決資金不足的困境,從而抓

住更多的投資和活力機會.                                          

2不利方面



1 可能的系統風險多元化使得企業涉足多個相關甚至是全新的產品或市場,這些這些產品

在生產工藝、技術開發、營銷手段上可能不盡相同這些市場在開發、開拓、

滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別,企業可能會因為業務的不熟悉或能

力的不足導致失敗.同時,企業將精力同時分散于各個經營方向,原有的分工、

協作、職責利益平衡機制可能會打破管理協調需要的精力和成本大大增加

在資源重新配置和維持企業競爭力方面可能面臨較大的挑戰。一個著名的案

例就是太陽神集團因過于在酒店、房地產、化妝品、餐飲等與主業無關方面

追求多元化從而陷入多元化經營陷阱。

2 資產分散化可能失去主導產品優勢

多元化使得企業資產分散化多元化初期企業可能將主要精力放在新方

向上注重培育新產品和新市場從而在一定程度上減弱原有的專業化程度

甚至威脅到企業原來的核心競爭優勢。

3 機會成本及相關財務風險

企業面臨著各種各樣的發展機會若不結合自身資源優勢、戰略布局就

盲目涉足多元化很可能造成多元化失敗而且多元化經營有一定的資金回

收期所以多元化有巨大的機會成本。同時盲目涉足多元化會帶來巨大的財

務風險在自身財力不雄厚的情況下大張旗鼓搞多元化只會擴大風險加重

企業負擔。如果能有限度地進行多元化經營不僅會減少資金籌措與配置的

壓力而且可以增加連帶作用提高成功率使企業集團穩定持續發展。巨

人集團以超過其資金實力十幾倍的規模投資于一個既生疏又資金周轉期長

的房地產產業使公司有限的財務資源被凍結從而使公司資金周轉產生困

難難以自拔。

4、答：SWOT分析就是對企業外部環境中存在的機會與威脅和企業內部資源能力的優劣勢進行綜合分析，通過對內外部環境相關因素的系統評價，選擇適宜的競爭戰略。SWOT分析為企業提供了四種可能的戰略選擇：擴張（攻擊）戰略（SO）、轉型戰略（WO）、收縮（防御）戰略（WT）和多元化戰略（ST）。

5、答：國內外學術界對企業集團的定義，分為廣義和狹義兩種:廣義的企業集團是指單純的企業集合體，是企業之間橫縱向聯合的產物，它是若干企業在同一地區、同一部門或跨地區、跨部門的企業聯合體;狹義的企業集團是指企業之間在產權上相互結合而形成的企業聯合體。我國《企業集團登記管理暫行規定》第三條指出:“企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。企業集團不具有企業法人資格。”此定義把企業集團限定為母子公司型企業集團，是對企業集團的狹義界定。

對于企業集團的分類，各種文獻上有著不同的說法。如果以聯結紐帶來分類，企業集團有以契約為聯結紐帶的“契約型”企業集團和以產權(資本)為聯結紐帶的“產權紐帶型”企業集團兩個類型。而在“產權紐帶型”企業集團中又分為“財團型”和“母子型”兩種類型。在我國，以資本為聯結紐帶的“母子型”企業集團是唯一符合登記管理規定的形式。因此，本文中，也把這種類型的企業集團做為研究對象。企業集團主要具有產權聯結性、層次組織性、非法人性、組織規模性的基本特征。

6、答：國內外學術界對企業集團的定義，分為廣義和狹義兩種:廣義的企業集團是指單純的企業集合體，是企業之間橫縱向聯合的產物，它是若干企業在同一地區、同一部門或跨地區、跨部門的企業聯合體;狹義的企業集團是指企業之間在產權上相互結合而形成的企業聯合體。我國《企業集團登記管理暫行規定》第三條指出:“企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。企業集團不具有企業法人資格。”此定義把企業集團限定為母子公司型企業集團，是對企業集團的狹義界定。

對于企業集團的分類，各種文獻上有著不同的說法。如果以聯結紐帶來分類，企業集團有以契約為聯結紐帶的“契約型”企業集團和以產權(資本)為聯結紐帶的“產權紐帶型”企業集團兩個類型。而在“產權紐帶型”企業集團中又分為“財團型”和“母子型”兩種類型。在我國，以資本為聯結紐帶的“母子型”企業集團是唯一符合登記管理規定的形式。因此，本文中，也把這種類型的企業集團做為研究對象。企業集團主要具有產權聯結性、層次組織性、非法人性、組織規模性的基本特征。

三、論述題

價值鏈中與價值創造有關的企業活動可以分為兩類：基本活動和支持活動。基本活動涉及如何把“投入”有效地轉化為“產出”，基本活動反映的是企業產品向顧客的轉移過程，主要包括研發、生產、營銷和客戶服務等活動；支持活動是基本活動賴以進行的保障，包括企業基礎設施、信息系統、物料管理、人力資源等。

價值鏈分析的著眼點主要包括以下幾個方面：一是確定價值鏈基本活動和支持活動及其主要價值創造環節，明確哪些活動可以創造較大的價值；二是在價值鏈的各個環節發現差異的來源；三是把握各個產品價值鏈的內在聯系，考察不同產品或事業部之間價值鏈相互融合的可能性。